Siam Cement Group (SCG) and HR Transformation

 จากปัญหาที่พบ ในบริษัท SCG คือ การแข่งขันสูง วิกฤตที่จำนวนพนักงานในองค์กรไม่เพียงพอ อันเกิดมาจากการที่องค์กรขยายตัวอย่างรวดเร็ว การกระบวนการจัดหาพนักงานเพิ่มนั้น จะต้องใช้ระยะเวลานาน ตั้งแต่รับคน ไปจนถึงการฝึกอบรม  หรือบริษัทจะต้องมีการปรับตัว การรับพนักงานของ SCG เดิมการสร้างคนต้องเติบโตมาจากระดับล่างหรือระดับพนักงานก่อนแล้วค่อยๆ ไต่เต้า แต่การแข่งขันสูง และวิชั่นองค์กรมุ่งสู่ต่างประเทศ ทำให้การสร้างคนไม่ทันต่อการขยายตัวของธุรกิจ ได้มีแก้ปัญหาโดยรับพนักงานระดับกลาง เข้ามาผสมผสานกับพนักงานเดิมก้าวขึ้นเป็นผู้นำ ต้องปรับกระบวนทัศน์ของคน เพื่อให้คนเปลี่ยนวิธีการทำงาน เป็นวิธีคิด สอดคล้องกับกระบวนการใหม่ นอกจากนี้แล้ว ผู้เชี่ยวชาญที่กำลังจะเกษียรณอายุหรือที่ยังไม่ได้เกษียรอายุที่ได้รับไปศึกษาต่อจึงไม่สามารถออกจากหน้างานได้และผู้เชี่ยวชาญจะต้องถ่ายทอดการทำงานหน้างานให้แก่พนักงาน

SCG จึงได้นำ HR Transformation มาช่วย โดยวิธี Learning in Action การเรียนรู้เพื่อนำการเรียนรู้ มอบหมายงานตามความถนัด และมีการพูดคุยช่วยเหลือกันและกัน เพราะการที่พนักงานทำงานแต่งานของตนและถนัดเท่านั้น ไม่อาจแก้ไขวิกฤตได้

กองทุนบำเหน็จบำนาญข้าราชการ กับ HR Transformation

 

 ผู้ที่นำ HR transformation มาใช้กับ กองทุนบำเหน็จบำนาญข้าราชการ

คุณชนิน  ทิวรรณรักษ์

สถานที่ทำงาน : 300/2-3 ซอยลาดพร้าว 132 ถนนลาดพร้าว แขวงคลองจั่น เขตบางกะปิ กรุงเทพมหานคร 10240

Phone: 0-2374-0855 Fax: 0-2734-0604 www.pmat.or.th

Latitude, Longitude : 13.7702979,100.6346587

 มิติใหม่ในการพัฒนาทรัพยากรบุคคล

• ความสำคัญของการบริหารงานทรัพยากรบุคคล
• ทิศทางการพัฒนาทรัพยากรบุคคลในอนาคต
• การปรับตัวของบุคลากรกับทิศทางในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
• ผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจที่มีต่อการบริหารงานทรัพยากรบุคคล

ความสำคัญของการบริหารงานทรัพยากรบุคคลและการบริหารจัดการองค์กรให้ประสบผลสำเร็จ

• ความสามารถในการปรับตัวองค์กรให้เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมในการแข่งขันทางธุรกิจ
• ความสามารถในการบริหารงานและการพัฒนาทรัพยากรบุคคล

การบริหารงานทรัพยากรบุคคล

·         กลยุทธ์การบริหารจัดการงานทรัพยากรบุคคล

·         การบริหารงานบุคลากร ว่าจ้าง เงินเดือนค่าจ้าง สวัสดิการต่างๆ

·         การพัฒนาบุคลากร  ฝึกอบรม แต่งตั้งเลื่อนตำแหน่ง

·         การให้บริการงานทรัพยากรบุคคล การเบิกจ่ายสวัสดิการต่างๆ หนังสือรับรอง

·         ข้อมูลสารสนเทศในงานทรัพยากรบุคคล

ทิศทางการพัฒนาทรัพยากรบุคคลในอนาคต

การพัฒนาทรัพยากรบุคคล ต้องคำนึงถึงเป้าหมาย 2 ประการ

·         เป้าหมายขององค์กร

·         เป้าหมายชีวิตของพนักงาน

การปรับตัวของบุคลากรกับทิศทางในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

·         รับรู้และยอมรับกับการเปลี่ยนแปลงรอบด้านนโยบายการบริหารเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การเปลี่ยนแปลงนวัตกรรมในการทำงาน

·         ยอมรับกับระบบการให้รางวัลการทำงานตามผลของงานระบบการประเมินผลงานแบบมีตัววัดเทียบ ค่าตอบแทนตามผลการปฏิบัติงาน

·         เตรียมพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงตนเองการพัฒนาตนเองให้พร้อมกับงาน การสับเปลี่ยนโยกย้ายงาน การต้องออกจากงาน

ผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจที่มีต่อการบริหารงานทรัพยากรบุคคล

·         บริหารงานทรัพยากรบุคคลให้รองรับกับการเปลี่ยนแปลงของนโยบายการบริหารธุรกิจ

·         เรียนรู้ระบบงาน และนวัตกรรมการบริหารงานบุคคลยุคใหม่ อย่างผู้รู้จริงตลอดเวลา

·         ใช้นวัตกรรมในการบริหารงานทรัพยากรบุคคลที่เหมาะสมกับองค์กร

อ้างอิงจาก https://www.gpf.or.th/thai2013/index.asp

จากปัญหาที่พบในองค์กรกองทุนบำเหน็จบำนาญข้าราชการ คือ มีความถี่การเข้าออกของพนักงานมาก โดยฉะเพราะอย่างยิ่งการลาออกของพนักงาน ทำให้ฝ่ายจัดหาพนักงาน (HR) ที่ยังยึดติดกับงานประจำ ทำงานตามขั้นตอนรับผู้สมัครงาน โดยใช้วิธีสรรหาและคัดเลือกพนักงาน และรับพนักงานทำงานโดยไม่มีการวิเคราะห์ถึงความเหมาะสมลักษณะงานกับผู้รับทำงาน รับผู้เข้าทำงานด้วยความเร่งรีบ

คุณชนิน  ทิวรรณรักษ์จึงใช้ HR Transformation ปรับปรุงผลการทำงานของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ใหม่ แก้ไขปัญหาที่โดยนำ Double Loop Learning ให้ผู้ที่รับผิดชอบก่อนที่จัดหาพนักงานเข้ามาทำงาน เห็นความสำคัญของสาเหตุพนักงานที่ลาออกไปเพื่อองค์กรปรับปรุงของปัญหาก่อนที่จะทำการจัดหาพนักงานเข้ามาทำงาน

Tacit knowledge ของ ศ.ดร. วิลเลี่ยม เจ. รอธเวลล์

ประเทศไทย

        วิทยาลัยการจัดการ มหาวิทยาลัยมหิดล ร่วมกับITD สถาบันพัฒนาบุคคลและภาวะผู้นำของเอเชีย ร่วมพัฒนาหลักสูจตร “Excusive Stategic Human Recourse Development (HRD) and Organization Development (OD) Program” เพื่อเสริมศักยภาพและมุมมองแบบองค์กรรวมด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์และองค์กรสำหรับผู้บริหารและผู้สนใจ โดยมีศาสตราจารย์ ดร.วิลเลียม เจ. รอธเวลล์ จากมหาวิทยาลัย แห่งรัฐซิลเวเนียร์ ที่เด่นทางด้านHRD เป็นผู้ออกแบบหลักสูตร โดยร่วมสอนกับนักบริหารผู้เชี่ยวชาญจากองค์กรชั้นนำของไทยและคณาจารย์จากวิทยาลัยการจัดการ มหาวิทยาลัยมหิดล
       
        หลักสูตรนี้เพื่อความเข้มข้นของการเรียนรู้แบบสัมนาเชิงปฏิบัติการ และยังเป็นหลักสูตรที่เสริมสร้างเครือข่าย แลกเปลี่ยนความคิด และถ่ายทอดประสบการณ์ระหว่างผู้เข้าร่วมอบรมอีกด้วย
       
        ภายในหลักสูตรประกอบไปด้วยเนื้อหาส่วนวิชาการ 20% และปฏิบัติ 50% ในหัวข้อสำคัญ เช่น Strategic HR Transformation, Re-engineering HRD, New Thinking in OD, HR as Strategic Business Partner Strategic Talent Management, Coaching and Mentoring for Breakthrough Success ฯลฯ และอีก 30% สุดท้ายเป็นส่วนของ ศาสตราจารย์ ดร.วิลเลียม เจ. รอธเวลล์ เป็นเวลา3วัน ในหัวข้อ Strategic Human Resource Planning for Leaning and Performance
       
        ดร.เทอดทูน ไทศรีวิชัย ผู้อำนวยการภูมิภาคเอเชีย-แปซิฟิค ไอทีดี กรุ๊ป กล่าวว่าผู้บริหารที่เข้าอบรมหลักสูตรนี้จะได้เรียนรู้จากสุดยอดกูรูของโลกและของประเทศไทย ทางด้านการพัฒนาทรัพยากรบุคคลและการพัฒนาองค์กร ซึ่งจำเป็นอย่างยิ่งต่อโลกของการแข่งขันที่ไร้พรมแดนยุคนี้

อ้างอิงจาก http://www.manager.co.th/iBizChannel/ViewNews.aspx?NewsID=9540000058267
ประเทศสหรัฐอเมริกา

         ศ.ดร. วิลเลี่ยม เจ. รอธเวลล์ ได้ศึกษาแรงงานและการพัฒนาโปรแกรมวิชาการเรียนรู้และระบบการปฏิบัติงานที่มหาวิทยาลัย แห่งรัฐซิลเวเนียร์ 

ปี ค.ศ 1993  ศ.ดร. วิลเลี่ยม เจ. รอธเวลล์มีประสบการณ์ในการทำงานเป็นผู้อำนวยการฝึกอบรมทรัพยากรบุคคลและพัฒนาองค์กรในภาครัฐและภาคเอกชน ศ.ดร. วิลเลี่ยม เจ. รอธเวลล์ยังทำงานเป็นที่ปรึกษามากกว่า 40 แห่ง ทั้งในบริษัทข้ามชาติที่ Motorola China, General Motors, Ford และอื่น ๆ อีกมากมาย ในปี ค.ศ 2012 และในปี 2013 ASTD ได้แต่ตั้งให้ ศ.ดร. วิลเลี่ยม เจ. รอธเวลล์เป็นมืออาชีพที่ผ่านการรับรองในการเรียนรู้และผลการปฏิบัติงาน (CPLP)

ระหว่างปี ค.ศ 1979 -1987 ศ.ดร. วิลเลี่ยม เจ. รอธเวลล์ ได้เป็นผู้อำนวยการฝึกอบรมของ สำนักงานการตรวจเงินแผ่นดิน เป็นหน่วยงานของรัฐ ในรัฐอิลลินอยส์ เกี่ยวกับงบประมาณ การบริหารจัดการ และการตรวจสอบ ประสิทธิภาพของโปรแกรม และมีประสบการณ็เป็นผู้รับผิดชอบในการดำเนินงานการภายในองค์กร การจัดการ การกำกับดูแล และการฝึกอบรม

นอกจากนี้ ศ.ดร. วิลเลี่ยม เจ. รอธเวลล์มีประสบการณ์ทำงานเกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ และเป็นผู้นำแนวคิดนี้ เรื่องการเปลี่ยนแปลงทรัพยากรบุคคล

ศ.ดร. วิลเลี่ยม เจ. รอธเวลล์ ผู้คิด HR Transformation(Expert)

ศ.ดร. วิลเลี่ยม เจ. รอธเวลล์  

310B Keller Building

Univeristy Park, PA   16802

Office Phone:  814-863-2581wjr9@psu.edu

        ศาสตราจารย์ ดร. วิลเลี่ยม เจ. รอธเวลล์ อาจารย์ประจำมหาวิทยาลัยแห่งรัฐเพนซิลเวเนีย ประเทศสหรัฐอเมริกา กูรูอันดับหนึ่งของโลกด้านการพัฒนาทรัพยากรบุคคล และผู้เชี่ยวชาญด้านการแปลงรูปทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ (Strategic HR Transformation) แนวหน้าของโลก กล่าวว่า การแปลงรูปทรัพยากรบุคคล ( HR Transformation) คือ “กระบวนการคิดใหม่” และ “การจัดระเบียบใหม่” ให้กับหน่วยงานทรัพยากรบุคคลขององค์กร โดยเขาได้กล่าวย้ำว่าสิ่งนี้ไม่ได้หมายถึงการลดขนาด (downsizing) ของหน่วยงาน HR หรือ การใช้บริการจากภายนอก เช่น outsourcing หรือ off shoring มาแทน HR ตาม ที่มีการตีความไปในทางนั้นจากหลายๆ ฝ่ายแต่อย่างไร
       
       จริงๆ แล้วการแปลงรูปทรัพยากรบุคคลเปรียบเหมือนการถอยหลังไปก้าวหนึ่งเพื่อตั้งหลักใหม่โดยถามคำถามสำคัญกับตนเอง เช่น ทำไมเราต้องมีฝ่ายทรัพยากรบุคคล ผลงานที่ชัดเจนของฝ่ายทรัพยากรบุคคลคืออะไร และเรามีความคาดหวังอะไรจากหน่วยงานนี้ ฯลฯ และถึงแม้ว่าคำถามเหล่านี้จะไม่ได้มีคำตอบใดคำตอบหนึ่งที่ถูกต้องเสมอไป เพราะคำตอบนั้นๆ ควรจะขึ้นอยู่กับจุดประสงค์และความต้องการเชิงกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กรในแต่ละแห่ง
       
       แต่สิ่งหนึ่งที่ค่อนข้างชัดเจนเกี่ยวกับการแปลงรูปแบบทรัพยากรบุคคลก็คือ นักบริหาร HR จะต้องไม่สันนิษฐานหรือเหมารวมไปว่ามีกฎทองในการเป็น HR ที่ถูกต้องเพียงกฎเดียว เหมือนกับที่หลายๆ ตำราเรียนเกี่ยวกับ HR บอกไว้ เพราะที่จริงแล้วสิ่งที่ HR จะทำได้นั้นมีอยู่มากมายหลายทางขึ้นอยู่กับความต้องการจริงๆ ทางธุรกิจของคนและองค์กร และย่อมเป็นไปตามหลักที่ว่า “การเปลี่ยนแปลงเกี่ยวกับคนใดๆ ย่อมกระทบกับการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมขององค์กร”

ข้อมูลเพิ่มเติม https://www.ed.psu.edu/lps/workforce-ed/contact/william-j-rothwell

เกี่ยวกับ HR Transformation

อ้างอิงจาก https://www.youtube.com/watch?v=kXMFACX6il8

HR Transformation คือการเปลี่ยนแปลงจากการทำงานการบริหารงานบุคคลเชิงกลยุทธ์คือ จะทำอย่างไรให้เป็นองค์กรเป็นองค์กรสุขภาพดี และองค์กรมีการเติบโตอย่างยั่งยืน  เป็นสิ่งที่ท้าทายอย่างมากเพราะผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์ต้องสามารถปรับเปลี่ยนสมรรถนะ เพื่อสนับสนุนการบริหารตามกลยุทธ์องค์กร ผู้บริหารต้องเข้าใจธุรกิจขององค์กรดี  เป็นผู้ผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลง มีความเป็นผู้นำ เป็นผู้เสริมสร้างพลังขับเคลื่อนขององค์กร มีความเชี่ยวชาญด้านกระบวนการบริหารบุคคลจึงจะสร้างความสามารถในการแข่งขันได้  และฝ่าย HR ต้องตอบว่าองค์กรจะไปได้องค์กรต้องเก่งเรื่องอะไร  จะอยู่รอดได้และเก่งเหมือนทุกวันนี้ ต้องเก่งเรื่องอะไร ฝ่าย HR ต้องช่วยกำหนดร่วมกับฝ่ายบริหาร การปรับปรุงระบบ HR ขององค์กร 

ส่วนกลยุทธ์หลักของHR คือ  

1. ต้องหาคนเก่งและสามารถพัฒนาคนได้เร็ว  

2. คนที่มีอยู่ต้องมีความมุ่งมั่นมีพลังในการทำงาน

3. HRต้องทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ ต้องประกอบกันอย่างมีคุณภาพเพราะกลยุทธ์นี้คือทิศทางขององค์กรกับความต้องการของพนักงาน

การสร้าง HR Transformation ขององค์กร ดังนี้

1. สร้างความชัดเจนในบทบาทหน้าที่ให้เกิดขึ้นในองค์กร HRต้องทำเครื่องมือต่างๆ เช่น เครื่องมือการวัดผล เครื่องมือในการสอนงาน เป็นต้น และกลยุทธ์ของHRต้องเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ขององค์กร โดยระดับบริหารต้องเห็นด้วยกับนโยบายของHR เช่น นโยบายรับคน นโยบายฝึกอบรม นโยบายให้ผลตอบแทน ฯลฯ และทำให้ชัดเจนว่าปรัชญาในการบริหารคนขององค์กรเป็นอย่างไร เช่น เรื่องการสื่อสาร เชื่อว่าคนเป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญ พนักงานมีสิทธิรู้ทุกเรื่องขององค์กร       

2. เปลี่ยนวิธีการทำงานของHR เช่น วิธีตั้งเป้า ต้องมีเวิร์คชอปว่า HR ทำไปเพื่ออะไร พยายามให้เชื่อมโยงว่างานที่ทำทำให้ใคร เพื่อให้คนๆ นั้นไปทำงานอะไรต่อ จนกระทั่งองค์กรได้ประโยชน์ เช่น HR อบรมให้พนักงาน ต้องมีเป้าที่ตั้งคือมีคนผ่านอบรมกี่คน 
3. มุ่งผล พัฒนางานอยู่ตลอด มีทัศนคติเชิงบวกแบบทำได้ทุกอย่าง รวมพลัง แบ่งปันความรู้ ต้องทำฐานข้อมูล ใครรู้อะไรมาต้องมาบอก ต้องมาสอนกัน

4. สร้างพลังใจ วิธีสร้างพลังใจคือหล่อเลี้ยงด้วยเป้าหมายว่าใกล้จะถึงและฉลองชัยชนะเมื่อได้รับคำชมจากผู้ใหญ่หรือองค์กรประสบความสำเร็จ

5. สร้างความไว้วางใจจากฝ่ายบริหารให้เกิดขึ้นกับฝ่ายHR เพื่อให้ทำงานร่วมกัน

อ้างอิงจาก http://804501-naridsara.blogspot.com/2012/01/hr-transformation-dhl.html

ธนาคารกสิกรไทย กับ HR Transformation

ผู้ที่นำ HR transformation มาใช้กับธนาคารกสิกรไทย

คุณสมเกียรติ ศิริชาติไชย
1 ซอยราษฎร์บูรณะ 27/1 ถนนราษฎร์บูรณะ แขวงราษฎร์บูรณะ เขตราษฎร์บูรณะ กรุงเทพฯ 10140 โทรสาร : 02-8888882 อีเมล์ : Info@kasikornbank.com

 เมื่อ HR ต้องเปลี่ยนแปลง
       
       วิกฤตเศรษฐกิจครั้งใหญ่ที่เกิดขึ้นกับประเทศไทยในปี 2540 เป็นจุดสำคัญที่ทำให้ทุกคนหยุดคิดและเห็นว่าต้องเปลี่ยนวิธีการทำธุรกิจใหม่ สำหรับธนาคารกสิกรไทย หลังจากแก้ปัญหาใหญ่คือหนี้เสียไปได้ แต่มีการแข่งขันจากต่างชาติเป็นอุปสรรคใหม่ ขณะที่ ธนาคารแห่งประเทศไทยออกแผนแม่บททางการเงินให้ธนาคารทำธุรกิจอย่างอื่นได้มากขึ้น เช่น ค้าหลักทรัพย์ บริหารเงินกองทุน ฯลฯ นอกจากการปล่อยสินเชื่อและรับฝากเงิน ซึ่งเป็นการเพิ่มโอกาสทางธุรกิจ จึงมองไปข้างหน้าว่าจะต้องทำอย่างไรต่อไป ส่งผลให้มีการวางแผนยุทธศาสตร์ใหม่ขององค์กร แต่ก็พบว่าถ้าคนหรือเอชอาร์ไม่มีการเปลี่ยนแปลง สิ่งที่คิดนั้นจะไม่เกิดผลสำเร็จขึ้นมาได้ นี่จึงเป็นปัจจัยแรกที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงของเอชอาร์
       
       ปัจจัยที่สอง เมื่อสภาพแวดล้อม สังคม และประชากรเปลี่ยนแปลง เช่น คนทำงานไม่คิดจะอยู่องค์กรไหนถาวร การนับถือหัวหน้างานจากความเก่ง ไม่ใช่อาวุโส ต้องการให้หัวหน้างานเป็นโค้ช ไม่ใช่แค่เป็นเจ้านายที่สั่งงานอย่างเดียว หรือเมื่ออยู่แล้วต้องได้สร้างผลงานที่ประจักษ์ ซึ่งเห็นได้ชัดในคนรุ่น Gen X มา Gen Y รวมทั้ง เทคโนโลยีที่มาทำงานแทนคนในด้านโอเปอเรชั่น
       
       และปัจจัยที่สาม เป็นเรื่องการตลาด เมื่อการจัดแบ่งกลุ่มลูกค้าเป้าหมายต้องเปลี่ยนแปลง จากที่เคยแบ่งชายหญิงชัดเจน เริ่มมีกลุ่มเมโทรเซ็กชวล ลูกค้าผู้ประกอบการที่เป็นลูกค้าธุรกิจ ขณะที่เป็นลูกค้าบุคคลด้วย ช่องทางหรือวิธีการขายสินค้าเปลี่ยนไป สามารถใช้บริการได้มากมายหลากหลาย เช่น โทรศัพท์มือถือ อินเทอร์เน็ต ฯลฯ
       
       ทั้ง 3 ปัจจัยดังกล่าวทำให้โมเดลเรื่องบุคคลต้องเปลี่ยนแปลงไปด้วย ไม่เพียงแต่โมเดลของการทำยุทธศาสตร์ โมเดลของการทำโอเปอเรชั่น และโมเดลของการบริหารจัดการลูกค้า
       
       ๐ เปลี่ยนอะไร จากอะไรเป็นอะไร ?
       
       แต่คำถามที่ตามมาคือจะเปลี่ยนอะไร? และเปลี่ยนจากอะไรเป็นอะไร ? คำตอบของ HR Transformation คือการเปลี่ยนแปลงจากการทำงานแบบ Administration เป็น Strategic Partner เป็นแหล่งสร้างความสามารถในการแข่งขัน เอชอาร์ต้องช่วยตอบว่าองค์กรจะไปได้องค์กรต้องเก่งเรื่องอะไร ธนาคารฯ จะอยู่รอดได้และเก่งเหมือนทุกวันนี้ ต้องเก่งเรื่องอะไร เอชอาร์ต้องช่วยกำหนดร่วมกับฝ่ายบริหาร และเอชอาร์ต้องเอาระบบเอชอาร์ไปสร้าง เพื่อให้ได้ความเก่งแบบที่ต้องการ
       
       “4 ความสามารถหลักที่เราเลือกจะเก่งเพื่อให้องค์กรชนะหรือประสบความสำเร็จ ในฐานะที่เป็นสถาบันการเงินคือ การบริหารความเสี่ยง การขายและการบริการ การตลาดและการสื่อสารกับลูกค้า และการรู้ความต้องการของลูกค้า แล้วแปลงออกมาว่าจะต้องทำอย่างไรให้เก่งในแต่ละอย่าง นี่คือตัวอย่างการเปลี่ยนแปลงของเอชอาร์”
       
       HR Strategy คือการมองเอชอาร์เป็น 3 เสาหลัก เสาแรกคือ Talent Management ต้องหาคนเก่งและพัฒนาคนได้เร็ว มาเติมให้ผู้บริหารในแต่ละจุด เสาที่สองคือ Engagement คนที่มีอยู่ต้องมีความมุ่งมั่นมีพลังอย่างมากในการทำงาน และเสาที่สามคือ Culture&Structure คนเหล่านี้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ เพราะมีวัฒนธรรมองค์กร ระบบ โครงสร้างองค์กร โครงสร้างการตัดสินใจ เป็นองค์ประกอบที่เอื้อให้เขาทำงานได้สำเร็จ ต้องมีทั้งสามเสานี้ประกอบกันเป็น Efficiency และ Productivity โดย Input ที่จะเข้ามาที่สามเสานี้คือทิศทางขององค์กร กับความต้องการของพนักงาน
       
       “การเปลี่ยนแปลงต้องให้ได้ทั้ง 2 ความหมาย ซึ่งเป็นบทบาทที่เปลี่ยนไปคือ ความหมายแรกคือ การเปลี่ยนจากทำงานโปรเซสหรือแอดมินเป็นเชิงกลยุทธ์ จากคนคุมกติกา กลายเป็นคนที่ช่วยบริหารความเสี่ยงและต้องเอื้อประโยชน์ ต้องรู้เรื่องธุรกิจด้วย และไม่ได้ทำเพื่อองค์กรอย่างเดียว แต่ทำเพื่อองค์กรและพนักงาน จาก Function เป็น Solution ความหมายที่สองคือ จากเดิมที่ทำงานไปเรื่อยๆ ต่อไปต้องทำงานให้ได้ตาม 3 เสาหลักนั้น”
       
       ๐ 6 วิธีสู่เป้าหมาย
       
       จากนั้นคือวิธีการทำ HR Transformation ของเคแบงก์ทำใน 6 เรื่องพร้อมๆ กัน เรื่องแรกคือ สร้างความชัดเจนในบทบาทหน้าที่ให้เกิดขึ้นในองค์กร ด้วยการลุกขึ้นมาพูดว่าหน้าที่การบริหารคนเป็นของหัวหน้างาน ซึ่งในอดีตไม่ชัดเจน หัวหน้างานมีผลต่อ Performance ของลูกทีม ขณะที่ เอชอาร์ต้องทำเครื่องมือต่างๆ เช่น เครื่องมือการวัดผล เครื่องมือในการสอนงาน เป็นต้น และ HR Strategy ต้องเชื่อมโยงกับ Organization Strategyโดยระดับบริหารต้องเห็นด้วยกับนโยบายของเอชอาร์ เช่น นโยบายรับคน นโยบายฝึกอบรม นโยบายให้ผลตอบแทน ฯลฯ และทำให้เห็นว่าปรัชญาในการบริหารคนของเคแบงก์เป็นอย่างไร เช่น เรื่องการสื่อสาร เชื่อว่าคนเป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญ เขามีสิทธิรู้ทุกเรื่องขององค์กร และมีการสื่อสารสองทาง จึงมีทีมข่าวเมื่อมีความเคลื่อนไหวก็ไปนำข้อมูลมาเผยแพร่ให้ได้รู้ตลอด
       
       เรื่องที่สองคือ เปลี่ยนวิธีการทำงานของคนเอชอาร์ เช่น วิธีตั้งเป้า ต้องมีเวิร์คชอปว่าทำเอชอาร์ไปเพื่ออะไร พยายามให้เชื่อมโยงว่างานที่ทำทำให้ใคร เพื่อให้คนๆ นั้นไปทำงานอะไรต่อ จนกระทั่งองค์กรได้ประโยชน์ เช่น เอชอาร์เทรนิ่งให้พนักงาน ซึ่งหัวหน้ารับรู้ เมื่อไปบริการลูกค้าลูกค้ามีความสุข เป้าที่ตั้งคือมีคนผ่านเทรนนิ่งกี่คน ทำให้เอชอาร์เชื่อมโยงไปสู่ธุรกิจได้ เอชอาร์ที่ดูแลด้านสวัสดิการก็รู้ว่าต้องทำอะไร ฯลฯ ทำให้เอชอาร์ที่อยู่ในโลกของเขาเห็นโลกข้างนอกว่าเป็นอย่างไร มี Change Program มากมาย ทุกคนต้องนำเสนอทุกเดือน และเห็นผลลัพธ์ในแต่ละเดือน
       
       เรื่องที่สามคือ เปลี่ยนวัฒนธรรมจากเดิมฉันไม่รู้ฉันไม่ทำเป็นฉันรู้ฉันทำ มีการทำเวิร์คชอปทุกคนทั้งร้อยกว่าคนที่เป็นเอชอาร์เพื่อมากำหนดกติกาใหม่ เช่น บางคนบอกว่าเราต้องเป็นคนเก็บความลับอยู่ หรือกัดไม่ปล่อย หรือนึกถึงประโยชน์องค์กรเป็นที่ตั้ง ฯลฯ เพราะความเชื่อเหล่านี้เป็นพื้นฐานการทำงาน จนได้ออกมาเป็นคำขวัญคือ “ผสานเป็นหนึ่ง (เพระาต้องทำงานเป็นทีม ไม่ใช่งานใครงานมันอีกต่อไป) เข้าถึงคน (เพราะต้องสร้างความไว้วางใจ) มุ่งผล พัฒนางาน (โดยต้องเกาะติด และมุ่งพัฒนางานอยู่ตลอด มีทัศนคติเชิงบวกแบบทำได้ทุกอย่าง) ผนวกพลัง แบ่งปันความรู้ (ต้องทำฐานข้อมูล ใครรู้อะไรมาต้องมาบอกกัน) มุ่งสู่วัตถุประสงค์เสมอ (ทุกครั้งต้องได้ผลลัพธ์ที่เป้นประโยชน์กับองค์กร)
       
       เรื่องที่สี่คือ สร้างพลังใจ เพราะในช่วงการเปลี่ยนแปลงต้องเผชิญความขัดแย้งมากมาย ทีมงานด้าน strategy เหมือนทำงานกับหน่วยธุรกิจ ได้รับโจทย์มาเร่งๆๆๆ ให้ทีมงานด้าน function ทำ หรือมีการเกี่ยงว่าเป็นการของใคร ฯลฯ ซึ่งหัวหน้างานระดับแผนกต้องเกาะกลุ่มกันคุยแลกเปลี่ยน และวิธีสร้างพลังใจคคือหล่อเลี้ยงด้วยเป้าหมายว่าใกล้จะถึงและฉลองชัยชนะเมื่อได้รับคำชมจากผู้ใหญ่
       
       เรื่องที่ห้าคือ สร้างความไว้วางใจ จากฝ่ายบริหารให้เกิดขึ้นกับฝ่ายเอชอาร์ เพื่อให้ทำงานร่วมกันโดยไม่ตีรวน ซึ่งวิธีการคือ เริ่มต้นจากการทำให้เห็นว่าเอชอาร์สู้ไม่ถอย พร้อมจะสู้เพื่อเขา และดึงคนเก่งจากองค์กรมาอยู่ในงานเอชอาร์เพื่อช่วยให้งานบริหารเดินไปได้อย่างเต็มที่ และพร้อมรับผลร่วมกับเขา และเรื่องที่หกคือ ร่วมประชุมทุกครั้ง โดยมีการเล่าเรื่องผลประกอบการขององค์กรให้เอชอาร์ทุกคนฟังทุกเดือน ให้รู้สึกว่าธุรกิจกับเขาใกล้กัน
       
       สิ่งที่ทำพร้อมๆ กันนี้ เริ่มในปี 2548 ภายในเวลา 2-3 ปีที่เปลี่ยนแปลง และอีก 2 ปีที่อยู่กับระบบนี้ ผลที่ได้จากการทำ HR Partnership Survey โดยสำรวจจาก Line Manager ได้ผลออกมาดีทั้งในเรื่องของ Value Added กับ Capacity เพราะหน่วยธุรกิจอยากให้หน่วยสนับสนุนอื่นทำแบบเอชอาร์คือให้มีระบบ Partnership เหมือนกันเพราะการใช้โมเดล HR Partnership เกิดขึ้นเป็นรูปธรรมชัดเจนแล้ว และเมื่อเอชอาร์นำเสนออะไรไปได้ความร่วมมืออย่างดี ไม่มีใครต่อต้านเหมือนในอดีต รวมทั้ง เป็นที่พึ่งให้คนในองค์กร ซึ่งเป็นเบื้องต้นของผลสำเร็จที่เกิดขึ้น ต่อจากนั้นคือ แผนะรกิจที่พ่วงด้วยแผนเอชอาร์อย่างชัดเจน
       
       แต่ต้องย้ำว่า ผู้บริหารสูงสุดหรือซีอีโอเป็นปัจจัยสำคัญของความสำเร็จ โดยมี 3 องค์ประกอบสำคัญคือ Passion to people , Believe in people และ Commitment to people เพราะหากไม่ได้รับการสนับสนุนจากซีอีโอ HR Transformation ย่อมยากที่จะเกิดขึ้นและบรรลุผลสำเร็จได้ 

อ้างอิงจาก http://www.manager.co.th/mgrWeekly/ViewNews.aspx?NewsID=9540000068089&TabID=1&

    การแก้ปัญหาโดยรูปแบบ Double Loop Learning 

             ปัญหาที่พบของบริษัทกสิกรไทย เริ่มจากปัญหาแรก คือ เจ้านายสั่งงานอย่างเดียว แต่ไม่มีการเทรนนิ่งให้พนักงาน พกว่าเจ้านายพฤติกรรมแบบ single loop ซึ่งเจ้านายไม่ยอมทำการถ่ายทอดและต่อต้านการเปลี่ยนแปลง  โดยจะแก้ไขให้เป็น Double Loop Learning โดยหัวหน้างานคอยให้คำแนะนำ เทรนนิ่งแก่พนักงานให้มากที่สุด เพราะ หัวหน้างานมีผลต่อ Performance ของลูกทีม นอกจากจะเทรนนิ่งแล้วยังต้องมีการยอมฟังขอคิดเห็นของพนังานด้วยอย่าง เช่น เรื่องการสื่อสาร เชื่อว่าคนเป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญ เขามีสิทธิรู้ทุกเรื่องขององค์กร และมีการสื่อสารสองทาง จึงมีทีมข่าวเมื่อมีความเคลื่อนไหวก็ไปนำข้อมูลมาเผยแพร่ให้ได้รู้ตลอด

              จากปัญหาที่สอง วัฒนธรรมจากเดิมฉันไม่รู้ฉันไม่ทำ พนักงานขาดความไว้วางใจ ต่างคนต่างทำงาน ประสานงานช่วยเหลือกันน้อย ใช้เวลาส่วนใหญในการประชุม แก้ปัญหาโดยบริษัทมีการทำเวิร์คชอปทุกคนทั้งร้อยกว่าคนที่เป็นเอชอาร์เพื่อมากำหนดกติกาใหม่ เช่น บางคนบอกว่าเราต้องเป็นคนเก็บความลับอยู่ หรือนึกถึงประโยชน์องค์กรเป็นที่ตั้ง ฯลฯ เพราะความเชื่อเหล่านี้เป็นพื้นฐานการทำงาน จนได้ออกมาเป็นคำขวัญคือ “ผสานเป็นหนึ่ง (เพระต้องทำงานเป็นทีม ไม่ใช่งานใครงานมันอีกต่อไป) เข้าถึงคนอื่น (เพราะต้องสร้างความไว้วางใจ) มุ่งผล พัฒนางาน (โดยต้องเกาะติด และมุ่งพัฒนางานอยู่ตลอด มีทัศนคติเชิงบวกแบบทำได้ทุกอย่าง) ผนวกพลัง แบ่งปันความรู้ (ต้องทำฐานข้อมูล ใครรู้อะไรมาต้องมาบอกกัน) มุ่งสู่วัตถุประสงค์เสมอ (ทุกครั้งต้องได้ผลลัพธ์ที่เป็นประโยชน์กับองค์กร)   

Explicit knowledge ของ ศ.ดร. วิลเลี่ยม เจ. รอธเวลล์

หนังสือเล่มนี้มีเนื้อหาเกี่ยวกับประสบการณ์ทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ นำแนวคิดของการเปลี่ยนแปลง ทรัพยากรบุคคล มีการสำรวจรายละเอียดต่างๆ ทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบันและอนาคตในเรื่องของการทำงาน องค์กรมีความจำเป็นจะต้องการบริหารทรัพยากรบุคคล ลักษณะแนวคิดใหม่ และ ปรับตำแหน่งบทบาทภายในองค์กรให้เข้ากับปัจจุบัน  นอกจากนี้ได้มีการศึกษาวิธีการที่ของผู้จัดการทั่วไปที่จะต้องดำเนินงานโดยมุ่งเน้นทรัพยากรบุคคลให้มีประสิทธิภาพโดยการแปลงทรัพยากรมนุษย์ การเป็นผู้นำ HR เมื่อ เผชิญกับความท้าทายของทำงาน แผนการดำเนินการ การจัดตำแหน่ง และการดำเนินการวาระใหม่ สอดคร้องการทำงานของทรัพยากรบุคคลเพื่อความสำเร็จขององค์กร


หนังสืออื่นๆโดย ศ.ดร. วิลเลี่ยม เจ. รอธเวลล์ทำขึ้น 

ดูหนังสือเพิ่มเติมที่ http://www.amazon.com/William-J.-Rothwell/e/B001ITTK7G