ผู้ที่นำ HR transformation มาใช้กับธนาคารกสิกรไทย
คุณสมเกียรติ ศิริชาติไชย
1 ซอยราษฎร์บูรณะ 27/1 ถนนราษฎร์บูรณะ แขวงราษฎร์บูรณะ เขตราษฎร์บูรณะ กรุงเทพฯ 10140 โทรสาร : 02-8888882 อีเมล์ : Info@kasikornbank.com
เมื่อ HR ต้องเปลี่ยนแปลง
วิกฤตเศรษฐกิจครั้งใหญ่ที่เกิดขึ้นกับประเทศไทยในปี 2540 เป็นจุดสำคัญที่ทำให้ทุกคนหยุดคิดและเห็นว่าต้องเปลี่ยนวิธีการทำธุรกิจใหม่ สำหรับธนาคารกสิกรไทย หลังจากแก้ปัญหาใหญ่คือหนี้เสียไปได้ แต่มีการแข่งขันจากต่างชาติเป็นอุปสรรคใหม่ ขณะที่ ธนาคารแห่งประเทศไทยออกแผนแม่บททางการเงินให้ธนาคารทำธุรกิจอย่างอื่นได้มากขึ้น เช่น ค้าหลักทรัพย์ บริหารเงินกองทุน ฯลฯ นอกจากการปล่อยสินเชื่อและรับฝากเงิน ซึ่งเป็นการเพิ่มโอกาสทางธุรกิจ จึงมองไปข้างหน้าว่าจะต้องทำอย่างไรต่อไป ส่งผลให้มีการวางแผนยุทธศาสตร์ใหม่ขององค์กร แต่ก็พบว่าถ้าคนหรือเอชอาร์ไม่มีการเปลี่ยนแปลง สิ่งที่คิดนั้นจะไม่เกิดผลสำเร็จขึ้นมาได้ นี่จึงเป็นปัจจัยแรกที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงของเอชอาร์
ปัจจัยที่สอง เมื่อสภาพแวดล้อม สังคม และประชากรเปลี่ยนแปลง เช่น คนทำงานไม่คิดจะอยู่องค์กรไหนถาวร การนับถือหัวหน้างานจากความเก่ง ไม่ใช่อาวุโส ต้องการให้หัวหน้างานเป็นโค้ช ไม่ใช่แค่เป็นเจ้านายที่สั่งงานอย่างเดียว หรือเมื่ออยู่แล้วต้องได้สร้างผลงานที่ประจักษ์ ซึ่งเห็นได้ชัดในคนรุ่น Gen X มา Gen Y รวมทั้ง เทคโนโลยีที่มาทำงานแทนคนในด้านโอเปอเรชั่น
และปัจจัยที่สาม เป็นเรื่องการตลาด เมื่อการจัดแบ่งกลุ่มลูกค้าเป้าหมายต้องเปลี่ยนแปลง จากที่เคยแบ่งชายหญิงชัดเจน เริ่มมีกลุ่มเมโทรเซ็กชวล ลูกค้าผู้ประกอบการที่เป็นลูกค้าธุรกิจ ขณะที่เป็นลูกค้าบุคคลด้วย ช่องทางหรือวิธีการขายสินค้าเปลี่ยนไป สามารถใช้บริการได้มากมายหลากหลาย เช่น โทรศัพท์มือถือ อินเทอร์เน็ต ฯลฯ
ทั้ง 3 ปัจจัยดังกล่าวทำให้โมเดลเรื่องบุคคลต้องเปลี่ยนแปลงไปด้วย ไม่เพียงแต่โมเดลของการทำยุทธศาสตร์ โมเดลของการทำโอเปอเรชั่น และโมเดลของการบริหารจัดการลูกค้า
๐ เปลี่ยนอะไร จากอะไรเป็นอะไร ?
แต่คำถามที่ตามมาคือจะเปลี่ยนอะไร? และเปลี่ยนจากอะไรเป็นอะไร ? คำตอบของ HR Transformation คือการเปลี่ยนแปลงจากการทำงานแบบ Administration เป็น Strategic Partner เป็นแหล่งสร้างความสามารถในการแข่งขัน เอชอาร์ต้องช่วยตอบว่าองค์กรจะไปได้องค์กรต้องเก่งเรื่องอะไร ธนาคารฯ จะอยู่รอดได้และเก่งเหมือนทุกวันนี้ ต้องเก่งเรื่องอะไร เอชอาร์ต้องช่วยกำหนดร่วมกับฝ่ายบริหาร และเอชอาร์ต้องเอาระบบเอชอาร์ไปสร้าง เพื่อให้ได้ความเก่งแบบที่ต้องการ
“4 ความสามารถหลักที่เราเลือกจะเก่งเพื่อให้องค์กรชนะหรือประสบความสำเร็จ ในฐานะที่เป็นสถาบันการเงินคือ การบริหารความเสี่ยง การขายและการบริการ การตลาดและการสื่อสารกับลูกค้า และการรู้ความต้องการของลูกค้า แล้วแปลงออกมาว่าจะต้องทำอย่างไรให้เก่งในแต่ละอย่าง นี่คือตัวอย่างการเปลี่ยนแปลงของเอชอาร์”
HR Strategy คือการมองเอชอาร์เป็น 3 เสาหลัก เสาแรกคือ Talent Management ต้องหาคนเก่งและพัฒนาคนได้เร็ว มาเติมให้ผู้บริหารในแต่ละจุด เสาที่สองคือ Engagement คนที่มีอยู่ต้องมีความมุ่งมั่นมีพลังอย่างมากในการทำงาน และเสาที่สามคือ Culture&Structure คนเหล่านี้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ เพราะมีวัฒนธรรมองค์กร ระบบ โครงสร้างองค์กร โครงสร้างการตัดสินใจ เป็นองค์ประกอบที่เอื้อให้เขาทำงานได้สำเร็จ ต้องมีทั้งสามเสานี้ประกอบกันเป็น Efficiency และ Productivity โดย Input ที่จะเข้ามาที่สามเสานี้คือทิศทางขององค์กร กับความต้องการของพนักงาน
“การเปลี่ยนแปลงต้องให้ได้ทั้ง 2 ความหมาย ซึ่งเป็นบทบาทที่เปลี่ยนไปคือ ความหมายแรกคือ การเปลี่ยนจากทำงานโปรเซสหรือแอดมินเป็นเชิงกลยุทธ์ จากคนคุมกติกา กลายเป็นคนที่ช่วยบริหารความเสี่ยงและต้องเอื้อประโยชน์ ต้องรู้เรื่องธุรกิจด้วย และไม่ได้ทำเพื่อองค์กรอย่างเดียว แต่ทำเพื่อองค์กรและพนักงาน จาก Function เป็น Solution ความหมายที่สองคือ จากเดิมที่ทำงานไปเรื่อยๆ ต่อไปต้องทำงานให้ได้ตาม 3 เสาหลักนั้น”
๐ 6 วิธีสู่เป้าหมาย
จากนั้นคือวิธีการทำ HR Transformation ของเคแบงก์ทำใน 6 เรื่องพร้อมๆ กัน เรื่องแรกคือ สร้างความชัดเจนในบทบาทหน้าที่ให้เกิดขึ้นในองค์กร ด้วยการลุกขึ้นมาพูดว่าหน้าที่การบริหารคนเป็นของหัวหน้างาน ซึ่งในอดีตไม่ชัดเจน หัวหน้างานมีผลต่อ Performance ของลูกทีม ขณะที่ เอชอาร์ต้องทำเครื่องมือต่างๆ เช่น เครื่องมือการวัดผล เครื่องมือในการสอนงาน เป็นต้น และ HR Strategy ต้องเชื่อมโยงกับ Organization Strategyโดยระดับบริหารต้องเห็นด้วยกับนโยบายของเอชอาร์ เช่น นโยบายรับคน นโยบายฝึกอบรม นโยบายให้ผลตอบแทน ฯลฯ และทำให้เห็นว่าปรัชญาในการบริหารคนของเคแบงก์เป็นอย่างไร เช่น เรื่องการสื่อสาร เชื่อว่าคนเป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญ เขามีสิทธิรู้ทุกเรื่องขององค์กร และมีการสื่อสารสองทาง จึงมีทีมข่าวเมื่อมีความเคลื่อนไหวก็ไปนำข้อมูลมาเผยแพร่ให้ได้รู้ตลอด
เรื่องที่สองคือ เปลี่ยนวิธีการทำงานของคนเอชอาร์ เช่น วิธีตั้งเป้า ต้องมีเวิร์คชอปว่าทำเอชอาร์ไปเพื่ออะไร พยายามให้เชื่อมโยงว่างานที่ทำทำให้ใคร เพื่อให้คนๆ นั้นไปทำงานอะไรต่อ จนกระทั่งองค์กรได้ประโยชน์ เช่น เอชอาร์เทรนิ่งให้พนักงาน ซึ่งหัวหน้ารับรู้ เมื่อไปบริการลูกค้าลูกค้ามีความสุข เป้าที่ตั้งคือมีคนผ่านเทรนนิ่งกี่คน ทำให้เอชอาร์เชื่อมโยงไปสู่ธุรกิจได้ เอชอาร์ที่ดูแลด้านสวัสดิการก็รู้ว่าต้องทำอะไร ฯลฯ ทำให้เอชอาร์ที่อยู่ในโลกของเขาเห็นโลกข้างนอกว่าเป็นอย่างไร มี Change Program มากมาย ทุกคนต้องนำเสนอทุกเดือน และเห็นผลลัพธ์ในแต่ละเดือน
เรื่องที่สามคือ เปลี่ยนวัฒนธรรมจากเดิมฉันไม่รู้ฉันไม่ทำเป็นฉันรู้ฉันทำ มีการทำเวิร์คชอปทุกคนทั้งร้อยกว่าคนที่เป็นเอชอาร์เพื่อมากำหนดกติกาใหม่ เช่น บางคนบอกว่าเราต้องเป็นคนเก็บความลับอยู่ หรือกัดไม่ปล่อย หรือนึกถึงประโยชน์องค์กรเป็นที่ตั้ง ฯลฯ เพราะความเชื่อเหล่านี้เป็นพื้นฐานการทำงาน จนได้ออกมาเป็นคำขวัญคือ “ผสานเป็นหนึ่ง (เพระาต้องทำงานเป็นทีม ไม่ใช่งานใครงานมันอีกต่อไป) เข้าถึงคน (เพราะต้องสร้างความไว้วางใจ) มุ่งผล พัฒนางาน (โดยต้องเกาะติด และมุ่งพัฒนางานอยู่ตลอด มีทัศนคติเชิงบวกแบบทำได้ทุกอย่าง) ผนวกพลัง แบ่งปันความรู้ (ต้องทำฐานข้อมูล ใครรู้อะไรมาต้องมาบอกกัน) มุ่งสู่วัตถุประสงค์เสมอ (ทุกครั้งต้องได้ผลลัพธ์ที่เป้นประโยชน์กับองค์กร)
เรื่องที่สี่คือ สร้างพลังใจ เพราะในช่วงการเปลี่ยนแปลงต้องเผชิญความขัดแย้งมากมาย ทีมงานด้าน strategy เหมือนทำงานกับหน่วยธุรกิจ ได้รับโจทย์มาเร่งๆๆๆ ให้ทีมงานด้าน function ทำ หรือมีการเกี่ยงว่าเป็นการของใคร ฯลฯ ซึ่งหัวหน้างานระดับแผนกต้องเกาะกลุ่มกันคุยแลกเปลี่ยน และวิธีสร้างพลังใจคคือหล่อเลี้ยงด้วยเป้าหมายว่าใกล้จะถึงและฉลองชัยชนะเมื่อได้รับคำชมจากผู้ใหญ่
เรื่องที่ห้าคือ สร้างความไว้วางใจ จากฝ่ายบริหารให้เกิดขึ้นกับฝ่ายเอชอาร์ เพื่อให้ทำงานร่วมกันโดยไม่ตีรวน ซึ่งวิธีการคือ เริ่มต้นจากการทำให้เห็นว่าเอชอาร์สู้ไม่ถอย พร้อมจะสู้เพื่อเขา และดึงคนเก่งจากองค์กรมาอยู่ในงานเอชอาร์เพื่อช่วยให้งานบริหารเดินไปได้อย่างเต็มที่ และพร้อมรับผลร่วมกับเขา และเรื่องที่หกคือ ร่วมประชุมทุกครั้ง โดยมีการเล่าเรื่องผลประกอบการขององค์กรให้เอชอาร์ทุกคนฟังทุกเดือน ให้รู้สึกว่าธุรกิจกับเขาใกล้กัน
สิ่งที่ทำพร้อมๆ กันนี้ เริ่มในปี 2548 ภายในเวลา 2-3 ปีที่เปลี่ยนแปลง และอีก 2 ปีที่อยู่กับระบบนี้ ผลที่ได้จากการทำ HR Partnership Survey โดยสำรวจจาก Line Manager ได้ผลออกมาดีทั้งในเรื่องของ Value Added กับ Capacity เพราะหน่วยธุรกิจอยากให้หน่วยสนับสนุนอื่นทำแบบเอชอาร์คือให้มีระบบ Partnership เหมือนกันเพราะการใช้โมเดล HR Partnership เกิดขึ้นเป็นรูปธรรมชัดเจนแล้ว และเมื่อเอชอาร์นำเสนออะไรไปได้ความร่วมมืออย่างดี ไม่มีใครต่อต้านเหมือนในอดีต รวมทั้ง เป็นที่พึ่งให้คนในองค์กร ซึ่งเป็นเบื้องต้นของผลสำเร็จที่เกิดขึ้น ต่อจากนั้นคือ แผนะรกิจที่พ่วงด้วยแผนเอชอาร์อย่างชัดเจน
แต่ต้องย้ำว่า ผู้บริหารสูงสุดหรือซีอีโอเป็นปัจจัยสำคัญของความสำเร็จ โดยมี 3 องค์ประกอบสำคัญคือ Passion to people , Believe in people และ Commitment to people เพราะหากไม่ได้รับการสนับสนุนจากซีอีโอ HR Transformation ย่อมยากที่จะเกิดขึ้นและบรรลุผลสำเร็จได้
วิกฤตเศรษฐกิจครั้งใหญ่ที่เกิดขึ้นกับประเทศไทยในปี 2540 เป็นจุดสำคัญที่ทำให้ทุกคนหยุดคิดและเห็นว่าต้องเปลี่ยนวิธีการทำธุรกิจใหม่ สำหรับธนาคารกสิกรไทย หลังจากแก้ปัญหาใหญ่คือหนี้เสียไปได้ แต่มีการแข่งขันจากต่างชาติเป็นอุปสรรคใหม่ ขณะที่ ธนาคารแห่งประเทศไทยออกแผนแม่บททางการเงินให้ธนาคารทำธุรกิจอย่างอื่นได้มากขึ้น เช่น ค้าหลักทรัพย์ บริหารเงินกองทุน ฯลฯ นอกจากการปล่อยสินเชื่อและรับฝากเงิน ซึ่งเป็นการเพิ่มโอกาสทางธุรกิจ จึงมองไปข้างหน้าว่าจะต้องทำอย่างไรต่อไป ส่งผลให้มีการวางแผนยุทธศาสตร์ใหม่ขององค์กร แต่ก็พบว่าถ้าคนหรือเอชอาร์ไม่มีการเปลี่ยนแปลง สิ่งที่คิดนั้นจะไม่เกิดผลสำเร็จขึ้นมาได้ นี่จึงเป็นปัจจัยแรกที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงของเอชอาร์
ปัจจัยที่สอง เมื่อสภาพแวดล้อม สังคม และประชากรเปลี่ยนแปลง เช่น คนทำงานไม่คิดจะอยู่องค์กรไหนถาวร การนับถือหัวหน้างานจากความเก่ง ไม่ใช่อาวุโส ต้องการให้หัวหน้างานเป็นโค้ช ไม่ใช่แค่เป็นเจ้านายที่สั่งงานอย่างเดียว หรือเมื่ออยู่แล้วต้องได้สร้างผลงานที่ประจักษ์ ซึ่งเห็นได้ชัดในคนรุ่น Gen X มา Gen Y รวมทั้ง เทคโนโลยีที่มาทำงานแทนคนในด้านโอเปอเรชั่น
และปัจจัยที่สาม เป็นเรื่องการตลาด เมื่อการจัดแบ่งกลุ่มลูกค้าเป้าหมายต้องเปลี่ยนแปลง จากที่เคยแบ่งชายหญิงชัดเจน เริ่มมีกลุ่มเมโทรเซ็กชวล ลูกค้าผู้ประกอบการที่เป็นลูกค้าธุรกิจ ขณะที่เป็นลูกค้าบุคคลด้วย ช่องทางหรือวิธีการขายสินค้าเปลี่ยนไป สามารถใช้บริการได้มากมายหลากหลาย เช่น โทรศัพท์มือถือ อินเทอร์เน็ต ฯลฯ
ทั้ง 3 ปัจจัยดังกล่าวทำให้โมเดลเรื่องบุคคลต้องเปลี่ยนแปลงไปด้วย ไม่เพียงแต่โมเดลของการทำยุทธศาสตร์ โมเดลของการทำโอเปอเรชั่น และโมเดลของการบริหารจัดการลูกค้า
๐ เปลี่ยนอะไร จากอะไรเป็นอะไร ?
แต่คำถามที่ตามมาคือจะเปลี่ยนอะไร? และเปลี่ยนจากอะไรเป็นอะไร ? คำตอบของ HR Transformation คือการเปลี่ยนแปลงจากการทำงานแบบ Administration เป็น Strategic Partner เป็นแหล่งสร้างความสามารถในการแข่งขัน เอชอาร์ต้องช่วยตอบว่าองค์กรจะไปได้องค์กรต้องเก่งเรื่องอะไร ธนาคารฯ จะอยู่รอดได้และเก่งเหมือนทุกวันนี้ ต้องเก่งเรื่องอะไร เอชอาร์ต้องช่วยกำหนดร่วมกับฝ่ายบริหาร และเอชอาร์ต้องเอาระบบเอชอาร์ไปสร้าง เพื่อให้ได้ความเก่งแบบที่ต้องการ
“4 ความสามารถหลักที่เราเลือกจะเก่งเพื่อให้องค์กรชนะหรือประสบความสำเร็จ ในฐานะที่เป็นสถาบันการเงินคือ การบริหารความเสี่ยง การขายและการบริการ การตลาดและการสื่อสารกับลูกค้า และการรู้ความต้องการของลูกค้า แล้วแปลงออกมาว่าจะต้องทำอย่างไรให้เก่งในแต่ละอย่าง นี่คือตัวอย่างการเปลี่ยนแปลงของเอชอาร์”
HR Strategy คือการมองเอชอาร์เป็น 3 เสาหลัก เสาแรกคือ Talent Management ต้องหาคนเก่งและพัฒนาคนได้เร็ว มาเติมให้ผู้บริหารในแต่ละจุด เสาที่สองคือ Engagement คนที่มีอยู่ต้องมีความมุ่งมั่นมีพลังอย่างมากในการทำงาน และเสาที่สามคือ Culture&Structure คนเหล่านี้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ เพราะมีวัฒนธรรมองค์กร ระบบ โครงสร้างองค์กร โครงสร้างการตัดสินใจ เป็นองค์ประกอบที่เอื้อให้เขาทำงานได้สำเร็จ ต้องมีทั้งสามเสานี้ประกอบกันเป็น Efficiency และ Productivity โดย Input ที่จะเข้ามาที่สามเสานี้คือทิศทางขององค์กร กับความต้องการของพนักงาน
“การเปลี่ยนแปลงต้องให้ได้ทั้ง 2 ความหมาย ซึ่งเป็นบทบาทที่เปลี่ยนไปคือ ความหมายแรกคือ การเปลี่ยนจากทำงานโปรเซสหรือแอดมินเป็นเชิงกลยุทธ์ จากคนคุมกติกา กลายเป็นคนที่ช่วยบริหารความเสี่ยงและต้องเอื้อประโยชน์ ต้องรู้เรื่องธุรกิจด้วย และไม่ได้ทำเพื่อองค์กรอย่างเดียว แต่ทำเพื่อองค์กรและพนักงาน จาก Function เป็น Solution ความหมายที่สองคือ จากเดิมที่ทำงานไปเรื่อยๆ ต่อไปต้องทำงานให้ได้ตาม 3 เสาหลักนั้น”
๐ 6 วิธีสู่เป้าหมาย
จากนั้นคือวิธีการทำ HR Transformation ของเคแบงก์ทำใน 6 เรื่องพร้อมๆ กัน เรื่องแรกคือ สร้างความชัดเจนในบทบาทหน้าที่ให้เกิดขึ้นในองค์กร ด้วยการลุกขึ้นมาพูดว่าหน้าที่การบริหารคนเป็นของหัวหน้างาน ซึ่งในอดีตไม่ชัดเจน หัวหน้างานมีผลต่อ Performance ของลูกทีม ขณะที่ เอชอาร์ต้องทำเครื่องมือต่างๆ เช่น เครื่องมือการวัดผล เครื่องมือในการสอนงาน เป็นต้น และ HR Strategy ต้องเชื่อมโยงกับ Organization Strategyโดยระดับบริหารต้องเห็นด้วยกับนโยบายของเอชอาร์ เช่น นโยบายรับคน นโยบายฝึกอบรม นโยบายให้ผลตอบแทน ฯลฯ และทำให้เห็นว่าปรัชญาในการบริหารคนของเคแบงก์เป็นอย่างไร เช่น เรื่องการสื่อสาร เชื่อว่าคนเป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญ เขามีสิทธิรู้ทุกเรื่องขององค์กร และมีการสื่อสารสองทาง จึงมีทีมข่าวเมื่อมีความเคลื่อนไหวก็ไปนำข้อมูลมาเผยแพร่ให้ได้รู้ตลอด
เรื่องที่สองคือ เปลี่ยนวิธีการทำงานของคนเอชอาร์ เช่น วิธีตั้งเป้า ต้องมีเวิร์คชอปว่าทำเอชอาร์ไปเพื่ออะไร พยายามให้เชื่อมโยงว่างานที่ทำทำให้ใคร เพื่อให้คนๆ นั้นไปทำงานอะไรต่อ จนกระทั่งองค์กรได้ประโยชน์ เช่น เอชอาร์เทรนิ่งให้พนักงาน ซึ่งหัวหน้ารับรู้ เมื่อไปบริการลูกค้าลูกค้ามีความสุข เป้าที่ตั้งคือมีคนผ่านเทรนนิ่งกี่คน ทำให้เอชอาร์เชื่อมโยงไปสู่ธุรกิจได้ เอชอาร์ที่ดูแลด้านสวัสดิการก็รู้ว่าต้องทำอะไร ฯลฯ ทำให้เอชอาร์ที่อยู่ในโลกของเขาเห็นโลกข้างนอกว่าเป็นอย่างไร มี Change Program มากมาย ทุกคนต้องนำเสนอทุกเดือน และเห็นผลลัพธ์ในแต่ละเดือน
เรื่องที่สามคือ เปลี่ยนวัฒนธรรมจากเดิมฉันไม่รู้ฉันไม่ทำเป็นฉันรู้ฉันทำ มีการทำเวิร์คชอปทุกคนทั้งร้อยกว่าคนที่เป็นเอชอาร์เพื่อมากำหนดกติกาใหม่ เช่น บางคนบอกว่าเราต้องเป็นคนเก็บความลับอยู่ หรือกัดไม่ปล่อย หรือนึกถึงประโยชน์องค์กรเป็นที่ตั้ง ฯลฯ เพราะความเชื่อเหล่านี้เป็นพื้นฐานการทำงาน จนได้ออกมาเป็นคำขวัญคือ “ผสานเป็นหนึ่ง (เพระาต้องทำงานเป็นทีม ไม่ใช่งานใครงานมันอีกต่อไป) เข้าถึงคน (เพราะต้องสร้างความไว้วางใจ) มุ่งผล พัฒนางาน (โดยต้องเกาะติด และมุ่งพัฒนางานอยู่ตลอด มีทัศนคติเชิงบวกแบบทำได้ทุกอย่าง) ผนวกพลัง แบ่งปันความรู้ (ต้องทำฐานข้อมูล ใครรู้อะไรมาต้องมาบอกกัน) มุ่งสู่วัตถุประสงค์เสมอ (ทุกครั้งต้องได้ผลลัพธ์ที่เป้นประโยชน์กับองค์กร)
เรื่องที่สี่คือ สร้างพลังใจ เพราะในช่วงการเปลี่ยนแปลงต้องเผชิญความขัดแย้งมากมาย ทีมงานด้าน strategy เหมือนทำงานกับหน่วยธุรกิจ ได้รับโจทย์มาเร่งๆๆๆ ให้ทีมงานด้าน function ทำ หรือมีการเกี่ยงว่าเป็นการของใคร ฯลฯ ซึ่งหัวหน้างานระดับแผนกต้องเกาะกลุ่มกันคุยแลกเปลี่ยน และวิธีสร้างพลังใจคคือหล่อเลี้ยงด้วยเป้าหมายว่าใกล้จะถึงและฉลองชัยชนะเมื่อได้รับคำชมจากผู้ใหญ่
เรื่องที่ห้าคือ สร้างความไว้วางใจ จากฝ่ายบริหารให้เกิดขึ้นกับฝ่ายเอชอาร์ เพื่อให้ทำงานร่วมกันโดยไม่ตีรวน ซึ่งวิธีการคือ เริ่มต้นจากการทำให้เห็นว่าเอชอาร์สู้ไม่ถอย พร้อมจะสู้เพื่อเขา และดึงคนเก่งจากองค์กรมาอยู่ในงานเอชอาร์เพื่อช่วยให้งานบริหารเดินไปได้อย่างเต็มที่ และพร้อมรับผลร่วมกับเขา และเรื่องที่หกคือ ร่วมประชุมทุกครั้ง โดยมีการเล่าเรื่องผลประกอบการขององค์กรให้เอชอาร์ทุกคนฟังทุกเดือน ให้รู้สึกว่าธุรกิจกับเขาใกล้กัน
สิ่งที่ทำพร้อมๆ กันนี้ เริ่มในปี 2548 ภายในเวลา 2-3 ปีที่เปลี่ยนแปลง และอีก 2 ปีที่อยู่กับระบบนี้ ผลที่ได้จากการทำ HR Partnership Survey โดยสำรวจจาก Line Manager ได้ผลออกมาดีทั้งในเรื่องของ Value Added กับ Capacity เพราะหน่วยธุรกิจอยากให้หน่วยสนับสนุนอื่นทำแบบเอชอาร์คือให้มีระบบ Partnership เหมือนกันเพราะการใช้โมเดล HR Partnership เกิดขึ้นเป็นรูปธรรมชัดเจนแล้ว และเมื่อเอชอาร์นำเสนออะไรไปได้ความร่วมมืออย่างดี ไม่มีใครต่อต้านเหมือนในอดีต รวมทั้ง เป็นที่พึ่งให้คนในองค์กร ซึ่งเป็นเบื้องต้นของผลสำเร็จที่เกิดขึ้น ต่อจากนั้นคือ แผนะรกิจที่พ่วงด้วยแผนเอชอาร์อย่างชัดเจน
แต่ต้องย้ำว่า ผู้บริหารสูงสุดหรือซีอีโอเป็นปัจจัยสำคัญของความสำเร็จ โดยมี 3 องค์ประกอบสำคัญคือ Passion to people , Believe in people และ Commitment to people เพราะหากไม่ได้รับการสนับสนุนจากซีอีโอ HR Transformation ย่อมยากที่จะเกิดขึ้นและบรรลุผลสำเร็จได้
การแก้ปัญหาโดยรูปแบบ Double Loop Learning
ปัญหาที่พบของบริษัทกสิกรไทย เริ่มจากปัญหาแรก คือ เจ้านายสั่งงานอย่างเดียว แต่ไม่มีการเทรนนิ่งให้พนักงาน พกว่าเจ้านายพฤติกรรมแบบ single loop ซึ่งเจ้านายไม่ยอมทำการถ่ายทอดและต่อต้านการเปลี่ยนแปลง โดยจะแก้ไขให้เป็น Double Loop Learning โดยหัวหน้างานคอยให้คำแนะนำ เทรนนิ่งแก่พนักงานให้มากที่สุด เพราะ หัวหน้างานมีผลต่อ Performance ของลูกทีม นอกจากจะเทรนนิ่งแล้วยังต้องมีการยอมฟังขอคิดเห็นของพนังานด้วยอย่าง เช่น เรื่องการสื่อสาร เชื่อว่าคนเป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญ เขามีสิทธิรู้ทุกเรื่องขององค์กร และมีการสื่อสารสองทาง จึงมีทีมข่าวเมื่อมีความเคลื่อนไหวก็ไปนำข้อมูลมาเผยแพร่ให้ได้รู้ตลอด
จากปัญหาที่สอง วัฒนธรรมจากเดิมฉันไม่รู้ฉันไม่ทำ พนักงานขาดความไว้วางใจ ต่างคนต่างทำงาน ประสานงานช่วยเหลือกันน้อย ใช้เวลาส่วนใหญในการประชุม แก้ปัญหาโดยบริษัทมีการทำเวิร์คชอปทุกคนทั้งร้อยกว่าคนที่เป็นเอชอาร์เพื่อมากำหนดกติกาใหม่ เช่น บางคนบอกว่าเราต้องเป็นคนเก็บความลับอยู่ หรือนึกถึงประโยชน์องค์กรเป็นที่ตั้ง ฯลฯ เพราะความเชื่อเหล่านี้เป็นพื้นฐานการทำงาน จนได้ออกมาเป็นคำขวัญคือ “ผสานเป็นหนึ่ง (เพระต้องทำงานเป็นทีม ไม่ใช่งานใครงานมันอีกต่อไป) เข้าถึงคนอื่น (เพราะต้องสร้างความไว้วางใจ) มุ่งผล พัฒนางาน (โดยต้องเกาะติด และมุ่งพัฒนางานอยู่ตลอด มีทัศนคติเชิงบวกแบบทำได้ทุกอย่าง) ผนวกพลัง แบ่งปันความรู้ (ต้องทำฐานข้อมูล ใครรู้อะไรมาต้องมาบอกกัน) มุ่งสู่วัตถุประสงค์เสมอ (ทุกครั้งต้องได้ผลลัพธ์ที่เป็นประโยชน์กับองค์กร)
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น